尼尔森与YouTube联手!广告成效衡量技术再升级

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文/TenMax Tobey

焦点一|CTV 广告新突破?尼尔森再度合作 YouTube,升级广告成效衡量技术

随着串流影音和「联网电视」(Connected TV,简称 CTV)广告受到瞩目,部分品牌与企业开始在各大串流平台(例如 YouTube)与 CTV 设备上投放广告,透过影音来接触受众。然而,CTV 广告该如何衡量观看数据等广告成效,无疑是随之而来需要解决的议题。近年来,尼尔森致力开发数位广告数据衡量工具,收集更多精确的成效数据,比如观看时间、观看行为、曝光次数与受众规模,提供给广告发布商(例如 YouTube)与广告主用以分析广告成果。

今年四月,尼尔森宣布携手 YouTube,致力打造能帮助平台衡量 CTV 广告观看受众规模的机制,并汇整跨装置(联网电视、电脑、行动装置)的 YouTube 广告观看表现,为广告主取得不同管道的成果比较报告;而现在双方正式迈入下一合作阶段,尼尔森将以「always on」 数位广告成效衡量工具,扩大衡量 YouTube 与 YouTube TV 广告覆盖范围,并减少过去合作时广告主需要手动启用、标记 YouTube 广告活动的操作,优化衡量成效的流程。同时,「always on」广告成效衡量工具新增更多评估指标,提供更丰富的广告成效资讯,帮助广告主比较 YouTube 广告的跨装置投放表现、优化锁定受众与管理 YouTube 广告投放频率。

这是尼尔森继 2020 年和 YouTube 合作数位广告衡量计画後,在评估串流影音与 …

Netflix力挽狂澜,将以直播技术打造全新无剧本实境节目、创造新商模

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文/Dylan Yeh

Netflix日前向美国媒体《Deadline》证实,将在接下来透过直播串流技术打造无剧本的实境节目内容,同时也预计应用在更多适合以直播呈现的节目内容,例如近日由房地产真人秀 《日落豪宅》(Selling Sunset) 举办的直播,或是为竞赛节目提供现场投票等操作。

目前Netflix并未透露实境节目具体推出时间,但从市场讯息认为,Netflix此项技术将会在近期内应用在其制作内容,其中包含舞蹈节目《Dance 100》,以及喜剧表演节目《Netflix Is A Joke Festival》。

在此之前,苹果已经在Apple TV+启用直播节目《Friday Night Baseball》,透过现场直播赛事节目吸引更多观众加入观看,而Netflix此次跟进以串流技术制作直播类型节目,表示也将吸引更多人观看,甚至可以增加使用黏着度比例。

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同时结合之前透露将推出以广告类型支撑播放成本的服务模式,创造全新内容商业模式,例如在直播过程能安插更多广告置入,藉此营收机会,同时也能藉由内容与免费使用模式吸引更多人观看。

Netflix之前也曾向《纽约时报》透露,将於年前增加以广告支撑播放成本的服务,同时也准备向与他人共享帐号的订阅用户收取额外使用费,藉此填补因目前订阅人数减少,导致整体营收出现下滑的情况。然而,目前Netflix仍希望透过全新内容制作方式,以及服务使用模式,加快改善现行营运表现的脚步。

Reference:Deadline、New York Times

一窥高科技矽谷背後的软实力!台湾工程师:如果我的英文有口音,那是种优势

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文/鲈鱼

打造矽谷最重要的文化:认同差异

矽谷能够一直活下去的主因,当然不是斗争厮杀,那只是小菜,软实力才是主菜。

矽谷最重要的价值在於认同差异。有些公司会在男女厕所之外再加一间中性厕所,给那些无法确定自己性别的人使用。认定人类的性别只能有「零或一」也是一种另类自大。上帝造人不管是出於设计或差错,本来就不只两种选择。世界上有二%的性别既不是零也不是一,而那同样是上帝给的,这样的差异只有矽谷敢率先承认。

几年前一份公司内部的性别调查就出现了多种不同选择,那不叫多此一举到令人喷饭,而是「尊重所有存在的差异」,而且这不只是单一一家科技公司的文化,也反映了整个矽谷文化。

如果把认同扩张到所有族裔的自我认知上,不难在矽谷看出一股回归自我认知的潮流。虽然身处同一个大熔炉,大家仍旧保有自己原本的特色,不会也不必为了迎合美式文化而放弃自我──即使是为了求生存,你都不需要丧失原来的自我。

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矽谷人有四十%在美国以外出生,工程师则有七十五%在美国以外出生,身世「不合乎美国文化」本来就很正常,英文不标准也是正常。硬要大家做一个假的美国人来迎合少数人腐朽的期望,那才叫不正常。

有时候和其他族裔的同事去吃小笼包,我会用字正腔圆的国语说「小笼包」,他们第一次听到会困惑,我用英文解释,第二次他们就记住了。这东西原名就叫小笼包,不需要创造一个走样的新名字去成全旁人的记忆,否则自我认知已经抛弃了一半。义大利人不会这麽做、日本人也不会这麽做。相信我,大家也期望听到原版中文发音,而不是为了迎合美式耳朵而改造的假版。过去我们太过於为一个强势文化着想,委屈自己成全一个宾主尽欢的假结局。那不是矽谷文化。

这里是矽谷,大家都来自不同的自我,没有人期望你牺牲过去以迎合美式文化。在矽谷,如果你没有自我认同,别人反而不尊敬你。矽谷已经没有人再在乎口音了,如果我的英文带着口音,那表示我精通两种语言、两种文化,那是种优势,是美国人应该羡慕我才对。

矽谷不停地制造科技,同时也制造新的文化。世人都看到矽谷的科技,却很少有人看到矽谷的文化。矽谷文化让人学会谦卑。只有身处多元的矽谷共和国才会让人意识到,这个世界原来这麽富有多样性。不挑食的人最健康,从多样中成长出来的才强壮。「多样」是资产,不是负担,这是我在矽谷学会最重要的一个观念。

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每一天,矽谷都在针锋相对的差异中找寻最优质的组合。你的价值在於敢和人家不一样,同时也敢承认别人比你好,进而吸取那份好。创意不全来自开发,而是来自吸取最优的不同──苹果电脑就是最好的例子。全世界的工程师都把自己文化的「最好」带来矽谷,也大方奉献自身优势。

矽谷会有今天,靠的不是科技,而是来自四面八方的差异,以及背後支撑着这麽一大盘差异的独特文化。如果只移植矽谷的科技,它很快就会枯死。要复制矽谷,就得复制它的差异,以及它对差异的尊重。要先有矽谷文化,才会有矽谷科技。

如果不是因为这样的文化,矽谷不会有今天,也不会有未来。

《异类矽谷》

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行销焦点/Podcast年收听量暴增200%!流量王者TikTok公布广告投报率

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文/TenMax Tobey

焦点一:零售巨头拚转型!不只发展广告联播网,更布局元宇宙、进军 NFT

传统零售业者已经大步展开数位转型的脚步,「线下起家、线上茁壮」成为许多零售巨头近年来的发展策略,例如美国连锁超市之王、全球最大零售商「沃尔玛(Walmart)」便力拚创新、全力扩展不同的业务触角,抗衡电商起家的对手「亚马逊(Amazon)」。除了 2020 年推出自家的广告商品、进军「零售媒体联播网(Retail Media Network)」外,近日更传沃尔玛将布局元宇宙,发展加密货币、NFT 业务。

Image Source:Walmart。

据彭博社 1 月 17 日报导指出,沃尔玛於去年底向美国专利商标局申请了一系列的新商标,其中几份属於沃尔玛旗下广告业务「Walmart Connect」的申请,内容涵括虚拟货币、VR 和 AR 服务等,显示沃尔玛已在部署进军元宇宙事业,朝虚拟世界蓄势前行。沃尔玛发言人对此回应:「沃尔玛正在持续探索新兴的技术,并塑造符合未来的购物体验。」CFO 也曾表示:「如果我们的客户有需求,我们愿意发展加密货币付款的机制。」

不仅仅是老牌零售商开始跨足虚拟市场,各产业也已纷纷插旗,例如:运动产业巨头 NIKE 收购虚拟鞋品牌 RTFKT、Adidas 发售上万个 NFT;精品品牌 Gucci、巴黎世家等,也已着手推出自家的虚拟产品;近期台湾 NFT 热度同样连连升高,包含知名咸酥鸡品牌「师园」、米其林主厨江振诚都发售了自家的 NFT。以上可见元宇宙潜力无穷,各个企业都期待抢占先机、及早布局。

Reference: Walmart Filings Reveal Plans to …

吴庭安的「创旧」循环革命:没有旧的基础,创新只是空谈

作为春池玻璃第二代的吴庭安,在英国剑桥念书时打开对艺术文化的感受,回国後於台积电累积企业管理的视野,逐渐对春池玻璃的新样貌有了想像,并一步步予以实践,从「W春池计画」到去年开幕的春室实体店,他透过玻璃产业倡议永续经济的可能性。

VERSE与Lexus联名出品的podcast节目《MY WAY》,第三期主题「设计的力量」,由吴庭安以「创旧」的循环经济革命为题,与《VERSE》社长暨总编辑张铁志进行一场深度对谈——谈他如何从个人经验出发改变玻璃产业,以及如何让逐渐消失的老工艺拥有全新价值。

从个人到企业

张铁志(以下简称铁):可不可以先简单介绍一下春池玻璃这家公司?

吴庭安(以下简称吴):春池玻璃其实是一间满特殊的公司,最初是从回收玻璃开始做起。大家可以想像以前「酒矸倘卖无」那个时代,捡玻璃去回收,把它破碎後卖给玻璃场换钱,其实是非常辛苦的工作。

春池玻璃以我父亲的名字命名。做循环经济非常满辛苦,从回收玻璃开始利润就很低,因此我们就要想办法创造新的价值,比如由设计端或供应端着手,创造出更新的价值,整个过程是满有趣的一个路径。

铁:你之前在英国剑桥念书,那时候想过要回家接公司吗?

吴:其实我没有特别想,我很小的时候就在工厂捡玻璃,小学三年级左右,我就觉得这是家业,但没有很直觉的连结这是未来的工作。去工厂打工赚取微薄的薪水,那个过程潜移默化地影响我,但一开始并没有设定要回到春池。

我後来去英国剑桥读书启发非常多事情,因为我在台南成大读的是工程,当时学校的文化氛围、环境影响我满多,但到了剑桥有种脑洞大开的感觉,英国历史悠久,剑桥又是有800年历史的学校,某种程度上会很shock的体会是,文化积累不是没有道理,变成完美的需要时间沉淀、不是一蹴可及。

那时候就渐渐对文化、艺术还有设计有不同的感觉,过去我们讲文化、艺术好像都要特别追求,但是在某些文化比较深入的国家,它已经融合在生活里,後来回到台湾会做关於设计和文化的事情,在英国那段影响我非常大。

铁:你之前在台积电曾工作过一段时间,那段经历对你有什麽影响?

吴:在台积电的过程对我来讲是很大的影响,因为台积电是跟世界竞争的企业,它的策略、制程、技术,它在想的事情都是五年、十年之後,因为它那个当下可能已经占住了立基点。

现在我已经离开台积电近十年,它屹立不摇是有原因的,就像孙子兵法的「多算胜」,很多东西都在它的规画当中,有计算、处理过後,就会有比较好的解决方式,你也比较不会慌,我觉得台积电让我学习到非常多企业管理相关知识。

铁:是什麽样的契机让你决定回到春池玻璃?

吴:我觉得这还是牵涉到文化,我们每个人生阶段都有它的价值,不管是在学习、在台积电,或是英国剑桥,其实都会有新的啓发,但是最後人好像会回归,去找自己的根。亲情也是一个很重要的根。

我记得有一天回老家跟爸妈吃饭,就只有我们三个人,那时候我在台积电工作,一回家就看到那时父亲劳累的样子,那时候他约65岁左右,当下让我眼泪几乎都要掉下来。因为我的印象中,他还是三、四十岁壮年时的模样,但等到我再回去看就发现,他在这个年纪独自支撑很辛苦,那时我就想,如果有机会一定要回来帮忙他。

说实话,我在台积电我学习到非常多也很快乐,一直有在成长,但是後来仔细想想,台积电可以没有我,但是我父亲的企业没有我的帮忙,他会很辛苦,所以最後回到春池有很大一部分是在亲情这部分,想要去帮忙你的「根」。

春池玻璃的产业创旧

铁:你一开始重回春池是带着什麽样的一个新的vision进去?

吴:我那时候在台积电是做营运资源规划,回到春池以後,我觉得有带一点这种心态,就是说能不能不要只看3年、5年,再看远一点,用更永续的方式去经营企业。以前我还没有用材料知识或企业管理知识去协助春池,但回来後我发现,春池在做的回收对社会非常有价值,如果没做好可能就会有成千成万的回收玻璃无人可以处理,每天处理回收玻璃让我觉得每天上班都在创造社会价值。

铁:这几年你强调循环经济的概念,把它跟永续的趋势结合,你一开始就有意识到才用这样的理念去推动吗?可不可以谈谈这个思考上的转变?

吴:我几年前得总统创新奖,他们在定义「创新」到底是什麽,我就提了一个叫「创旧」,非常多创新的基础就是要建立在旧的东西之上,才有机会创新,因为如果没有旧的基础,你的创新可能只是空谈。

回到春池後,我看事情的视角慢慢变得不同,幸运的是我父亲以前就叫我去工厂捡玻璃,小时候没什麽感觉,就觉得是打工,不过真的满辛苦,譬如捡到羊奶瓶,里面羊奶没喝完,在太阳酷晒下那臭味很难想像,但你知道它是工作,就是要一步一步去做。

从台积电回到春池後,我发现其实春池做的事是有价值的,可以用後续的创新去创造新的可能性、新的价值,这个价值不一定是钱,我觉得价值要分很多层面,有一些是社会价值,有一些是环境价值,我们做的创新是基於环境、基於社会、基於经济去努力,後来就做了一些新的可能性,创造春池的新样貌,让大家看到不一样的地方。

铁:转变的过程中,跟父亲会有一些理念不合吗?

吴:我在台积电工作时,因为刚从英国回来,觉得自己想法很多或更有创意的解法,但後来台积电教会我一件事情——在一个体系里要先照着它的方向走。

像是那时候在做一个project,觉得有更新的方式去做,但大主管说朝他所说的方向做,我的第一线主管就跟我说:「你要想,我们在同一家公司,我们在一条船上,那条船有一个船长,我们都是下面的船员,我们有我们的判断、有我们的专业,我们可以给船长建议,但是最後航行的方向请给船长决定。」因为船长如果决定错误或触礁,负责人是他,他是最後扛责任的人。

我回到春池的时候就带着这个信念,我父亲是春池玻璃的创办人,他扛着很重要的责任,我们可以帮他分担、帮他走到对的方向,但只要出错,承担责任的还是他。等到你有承担责任,就可以做越来越大的决定,就像我现在可能可以做很大的决定,但也经过十年的累积。

春池玻璃副总经理一手推动W春池计画与春室空间。

从W春池计画到春室

铁:那我们来谈谈这几年你做的具体计画,像是W春池计画,为什麽用这个名字?

吴:W春池计画是2015年推出的一个计画,它的灵感来自於我那时候跟忠泰文教基金会有个合作,推出Home2025的计划,把建筑师、设计师跟企业配对,合作过程中发现从不同的角度去看同一件事情可能会有完全不一样的结果。

那件事给我蛮大的体悟是,学工程的人的优势是我们很紮实,有一分证据说一分话,但如果从设计或艺术的角度来看,他可能从一粒沙看到一个宇宙。那时候推出W春池计划,是设想我跟设计师看的东西不一样,那能不能有一个共同点,就是所谓的循环经济。

所以其实春池玻璃的「春池」有没有那麽重要?其实没有,因为春池就是一间公司在做玻璃回收、循环经济,但是在讲永续或循环经济概念时,不管从任何角度去看都非常重要,所以反过来来说,我在做这个计画时就发现春池好像不是很重要,但它是我父亲的名字,所以我用W春池,是没有春池的意思,W可以是「without」或者「无」。

春池这个名字不重要,但是我们做的事情重要,所以我们把自己变成可以跟不同的设计、策展、艺术合作,一起开创出新的可能性。某种程度上,W春池计画不一定会显现出这是W春池计画的作品,但它一定有着循环经济或延续的概念。

铁:W春池计画很强调老师傅,在计划中老师傅的工艺代表什麽样的角色?

吴:应该说,新师傅其实满多的,我们有一个新空间叫春室,这个空间都是年轻的师傅用老的工艺做新的事情。

但老工艺这件事情我为什麽会推崇?原因是它就是累积的过程所创造出来的,像有些人喜欢看纸本书,可能现在社会需要电子书比较方便,但是纸本书不能让它消失,因为它可能是一个我们需要去碰触到的东西,对我而言,老师傅的工艺有点像这个味道。

玻璃工艺是从日据时代就留下来的,我们在极盛时期可能外销出口占全世界的7、8成,那个荣景在过去是看得到的,但是後来慢慢地产业外移後就消失,所以我就在想,这些东西的消失我能不能再多创造一些新的价值?包含人的价值、环境的价值或社会的价值,我希望把它保留下来,所以就需要新的设计者还有创新的概念进来,比如像玻璃吸管。…

Promotion MaiCoin集团刘世伟的创业心法:欲理解虚拟货币,就从转变传统金钱观开始吧!

「投资一定有风险,基金投资有赚有赔,申购前应详阅公开说明书。」这是许多人耳熟能详,听到会使你我会心一笑的广告台词。然而,什麽是「投资」?广义而言,「投资」是一种选择,不可能零风险,却也可能得到意想不到的收获。

不仅仅是金融方面的抉择,其实人生中的每一道选择都是一种投资。如同周钦华於科技岛读〈博弈、科技与投资自己之必要〉所述,除了面对日新月异的科技,现代人类拥有更多、更快速提升资产的方式。然而不可否认的是,决定该如何投资的,仍然是自己。因此,面对成千上万种关乎金融投资的方式,我们应该回归到自我的身心,并且扪心自问。如此一来才能真正清楚,什麽是最适合自己的投资。

摸得到的虚拟银行

「我可能很固执吧!我认为会有一天,这个世界会往我想看到的方向前进。而不是我放弃我的想法,去妥协这个世界。」MaiCoin集团创办人暨执行长刘世伟说道。MaiCoin门市内部的咖啡厅当天没有营业,明明没有背景音乐,笔者的大脑却自动点播起五月天的〈倔强〉——刘世伟继续说,「我期待的那天是多久以後呢?我不知道。但至少在我活着的当下,要不要坚持下去,是我可以做的选择。」话说至此,他啜饮一口黑咖啡。

若不揭露他的职称在先,我们确实会以为,在这个工业风的咖啡厅里,正进行一场关於梦想与选择的闲话家常。然而,这个叙述依然不够充分——事实上,这个空间不仅是IMPCT Coffee的所在地,也是MaiCoin HQ员工的小憩之地。

Mai,音同「My」,亦与中文里的「买/卖」双关。MaiCoin,顾名思义,是一个与金融、货币相关的企业。更精确来说,MaiCoin集团是一个代买、代卖数位资产的金融机构。

上下图皆为MaiCoin门市中的休闲区,备有健身器材和瑜珈垫,加上阳台外的青葱绿意,是一处使员工与客户皆能小憩并舒展身心的活动空间。

集团旗下的门市MaiCoin HQ则是进一步将虚拟货币交易所实体化,让开户、买卖比特币这些看不见、摸不着的事,也可以在这个「类银行」的空间里实现。虽说是类银行,走进门市空间,却一点也不压迫或冰冷,反而舒适、自在。

「你要有自由,又要有放松,不能太正式。因为我个人认为,在太正式、太紧绷的环境下,很难做出任何新的决断。」於是,员工在上班时间可以下楼喝咖啡、上楼做瑜珈。健身房的种种,从器材建购到课程指导,皆与专业健身团队Lululemon合作。

选择终将带来改变

平衡传统与科技,自由与自律,刘世伟在2013年选择放弃海外的高薪工作,回到台湾创立公司,认真在自己的人生、在金融业界里造反。「我想尝试创业,我不想一辈子都在上班。此外,我认为区块链会改变金融产业、甚至会改变这个世界,我必须说,它的确正在改变世界。」

比特币与区块链的技术不走传统路线,我们需要先理解技术、并理解自我,再评估是否适合投入其中。「『钱』是变动的技术,这种概念也类似新闻媒体,过往的媒体必须透过广播、电视台、报社等管道才能发表新闻与评论,当时谁会知道今日有这麽多自媒体?」

区块链则为当代金融世界打开新的大门,不需要透过国家政府机关,个人也能够自行发「货币」。「但在这过程中会出现一大堆劣质、诈骗的币,如同假新闻,我们该如何把它过滤掉?这是我们应该重新学习、思考的面向。」也因为概念新颖,或许有些人还不愿轻易尝试理解、更不用说是改变。

回归投资的根本

MaiCoin基於支持在地品牌的信念,办公室选用Bestmade 人学院产品予员工使用。

2019年MaiCoin门市成立,便是一切「造反」的最佳明证,一个趋近於刘世伟心目中理想的金融交易空间如是诞生。

除了咖啡厅、银行、健身房,这个空间还有更多可能吗?答案是肯定的。同一栋楼还设有演讲厅供租用、以及共享空间,进驻其中的品牌包含FoodTech,一个专注於餐饮科技的加速器和创投基金。然而,进驻团队的性质不一定与区块链相关,只要认同彼此品牌的价值观,就有合作的可能。

合作不仅止於共享空间,也可以是各种层面的。比如,起初规划空间,为了让来者不论身份皆能自在,从环境的风格、乃至每一张桌椅的挑选,都竭尽心思。不只设计要求符合审美,最根本的机能性也不得马虎。办公室里的座椅,选择的是台湾品牌Bestmade 人学院,共同打造出舒服的、对人友善的工作环境。

「Bestmade是在地制造商,」刘世伟特地补充道。「我们在任何一个社会生根,就是有一个循环,不只纯粹来这边赚钱,也要有贡献或付出。这基本原则啦,没什麽新鲜的。」於公如此,於私,执行长自家也有选用Bestmade的产品。

小至一张椅子,大至关乎台湾金融机构的转变,本来触碰不到的步骤,如今都能踏实而心安理得地完成。确实,一切投资回到根本,都是自己的人生。换句话说,身心平衡,也就是一切投资的根本。刘世伟以行动证明,每一个小小的选择,都是在为自己、为世界做出改变。

MaiCoin集团创办人暨执行长刘世伟,秉持开放心态面对金融时代的创新。

办公室选物品牌推荐

Bestmade 人学院|企业理念专注於「以人为本」,是一间重视工作和生活平衡点的产品设计公司,主要产品线为人体工学相关家俱。MaiCoin於办工空间中选用Bestmade 人体工学椅,让上班中的每一位都坐恃舒服、工作优雅。透过优良办公选品,不仅为员工的肩颈背部减压,同时促进工作效率并带来身心健康。…

明日金融的模样 罗申骏如何透过设计改变老牌大庆证券?

罗申骏,台湾设计界的当家扛霸子。过去他的名字,总是和金马、金曲奖等光鲜亮丽的舞台连结。为什麽他要到一家企业文化保守的传统券商当品牌长?他想做些什麽?

大庆证券,是一家资深财经记者都可能遗忘的中型传统券商。

在全台湾的 13 间「号子」中,位於三重小北百货楼上的富顺分公司,是大庆证券旗下人气最旺的一间。想进场,还得先穿过堆满骑楼的卫生纸、电扇、捕蚊拍,再沿着空荡荡的楼梯走到三楼。

这一天,逼近收盘时间,台股大跌近 200 点,数位 60 岁上下的股民,正交头接耳、鼓噪着今日斩获。眼前跳动的指数、过高的柜台、一部部只存在老国片中的红色市话机,都像在为这里编年。

这家在金钱游戏里闯荡了 30 年的老券商,如梦初醒。为了打造明天的金融,一场翻天覆地的改变,由台湾顶尖设计人掌旗,正加速奔来。

他是 JL Design 创办人罗申骏,大庆证券第一任品牌长。

曾发起跨界网路节目《政问》,邀请各领域高手筹划讨论公共议题,四度担任金曲奖视觉统筹,去年更首次接下金马,罗申骏擅於跳脱产业的范畴,刻意用商业或异质性的大案,一次又一次探问台湾社会和文化议题,展现设计的无限可能。JL Design 负责统筹的 25 届金曲奖,改变了群众对大型典礼的想像,让设计进入主流殿堂。

「我常被同事念,每次都要碰这种国家兴亡的案子,」罗申骏有感,这两年,小至懒人包,大至台湾的文化符号,他看到市井小民也开始在乎设计、认同其影响力,代表交棒的时刻到了,「(设计)可能还是颠簸,但至少在轨道上,我更在乎下一件事情了。」

交棒与接棒,总是一体两面。今年三月以来,罗申骏几乎天天泡在大庆证券总部,走下绚烂的颁奖典礼舞台。在这里,他没有独立办公空间,栖身在老旧会议室的环形大桌,被业绩战报、诉求富贵吉祥的烫金标语围绕,每天七个会议起跳。

这场世代接棒的故事,值得从头好好说起。

在数位化的年代里,他们依然喜欢拿起电话跟营业员挂单。

危机中接手,20 亿买上柜金融业

成立於 1988 年的大庆证券,早期由庄隆庆三兄弟共同经营,知名度不及大型券商或金控,靠着撙节与殷实作风,30 年来依然赚进百亿。

2018 年初,庄隆庆因个人财务纠纷请辞董事长,透过人称「债券天后」的前富邦投信资深副总经理顾素华居中牵线,找来私募基金「亚洲价值资本」董事长黄谷涵,以每股 13.16 元、总金额近 21 亿元,公开收购大庆 51.02% 股权。…

募资高手「啧啧」的创意魂:非典型企业与它的天才夥伴们

十年前群众募资风潮从欧美吹起,Kickstarter、Indiegogo成了一般人耳熟能详的国际性募资平台,而台湾人最熟悉的群募平台,应该就是啧啧了。一路走来,总募资金额达46亿元,总赞助人次190万次,至今共有3771个专案上线。啧啧怎麽做到的?

2011年,年仅28岁、在英国担任建筑师的徐震,因为看到身旁学设计、做创意的朋友,迫於现实和资金考量,往往对於是否要实现自己的创意,感到踌躇不前。

在此之际,他注意到Kickstarter的发展,认为群募平台能让创意人将点子预先拿到市场测试,并获得反馈,因此,抱持着让美好事物发生的想法,和几个好友齐力打造出啧啧。台湾第一个综合型群众集资平台,就此诞生。

如今,十年过去了,啧啧摇身成为全台最大的群众募资平台,却毫无一般印象中所谓「成功企业」该有的样子。一间十年的企业,新创期当然是过了,办公室却仍然设在共享空间,全体员工会议一年不超过四次;理应是朝九晚五的上班时间,团队成员三两散落,不免让人疑问,人都去哪了?

2011年,年仅28岁的徐震,秉持着让美好事物发生的想法,与几位设计师好友创立啧啧。

「我们自由度很高,只要夥伴需要你时,找得到人就好。」啧啧专案经理韩澐稀松平常地解释,即便是上午去宜兰冲浪、下午回台北上班,都见怪不怪。基本上,啧啧组织扁平,除了徐震之外,几乎人人都叫专案经理,差别只在资历深浅。

「有些成员除了啧啧的工作外,另外有自己的事业在忙,有人是图文插画家,有人还经营游戏公司。」如果说领导人就是形塑企业样貌的灵魂,像啧啧这样一间超乎想像的「非典型企业」,似乎得从徐震身上找寻答案。

乐於助人  创办人生来要当助理

端详徐震的名片,上头乾净,简单,连电话都没有,不显眼的「the sidekick of geniuses」小字成了最大亮点。徐震的意思是,他是「天才的夥伴」。学建筑、都市设计,看似有成为艺术家潜力的徐震,很清楚自己的特质,好奇心强,每件事都能快速上手,但顶多做到六、七十分,缺乏那种职人追求完美的精神。因此,如同罗宾之於蝙蝠侠,他给自己的定位,是适合当别人的助理。

# 视角一  梦想的起点

◉ 啧啧小档案

品牌精神 
欢迎每一位喜欢梦想的人们,一起让美好的事物发生

共同创办人:徐震、邱慕安、刘家文、林能为
成立时间:2011年暑假,2012年2月24日网站正式营运
主要产品:啧啧群众集资平台,刊登各式各样的创意计画
员工数:26人

徐震是啧啧第一位专案经理,能藉着协助提案人,尽情体验各行各业的生活,尽管群募的光芒从来不在助理身上,他却认为,自己拥有别人没有的幸运,「我能参与许多很棒事情的诞生。」但当助理和追求成就感是互为抵触,难免让人怀疑自己一生是不是都无法被肯定。

每当这时候,他就会对自己说上一句煽情的话:「感谢命运让我遇见群众集资,我第一次发现,做助理可以做到有自己的事业,」事实上,啧啧创办至今,几乎没有在网路上登过人才招募广告,所有成员都是徐震一个个寻觅,或经由朋友介绍而来。

问他原因,他彷佛等了许久,正是为了说出那个命定的答案:「因为我找进来的团队,都是和我很像的一群人。」也就是说,目前啧啧拥有26个天才的夥伴。

专案经理们  把群募案当自己事业

对於「啧啧拥有26个天才夥伴」的说法,专案经理高立杰忍不住失笑,却欣然同意。高立杰是设计背景出生,他其实是先当提案人,再进入啧啧,他曾经想过自己会是个天才设计师,但体验过设计师经历的一切後,反而发现自己更擅长在设计师身边补足他们的不足。

另一名专案经理丁展誉,也有这样的特质。在协助提案人时,他习惯把自己当成赞助过几千、几百个案子的人,设身处地为提案人思考,哪里还有不够周全之处,「做为天才的夥伴,是非常好学习事物的位置,你可以贴近一个很有热情、理想和能力的人,学到他擅长的事。」

高立杰进一步补充,啧啧的专案经理常把案件当成自己的事业,表现得比提案人还急,这让某些企业老板相信啧啧的话,更胜过自家员工。因为对这些专案经理来说,募资金额大小从来不是重点,协助提案人达成梦想,才是关键所在。

「大金额案件有他的爽感,但有些资源没那麽丰富的案子,用50、100万就能把产品、东西做出来,反而会让我们很有成就感。」高立杰解释,通常两、三千万的募资规模,都不会是品牌的救命钱;往往50、100万就达标的案子,由於品牌、产品本身就属小众,那样一笔小钱,恰恰是让提案人继续往下完成梦想的动力。

至於创办人徐震,十年群募生涯中,他认为最有魅力的事,是真切感受到「失败为成功之母」这句格言,不是胜者用来安慰输家的场面话。或许提案人首次募资达标,成品、规模却离理想还有一段距离,但提案人会将挫折小心翼翼收好,成为日後的养分,卷土重来。

例如目前由二代接班的源源钢艺,首个胡椒罐募资案因为不符合台湾人生活习惯,只募到了77万元,但後续的便当盒、饮料杯提案,提出相应台湾文化的改造,最终募资成果都达千万以上,啧啧等於是见证一个台湾生活器具品牌的重生。

作为一间非典型企业,啧啧自由度高,成立十年办公室还设在共享空间,全体员工大会一年不超过四次,上班时间也相当弹性。

透过各式各样的提案人,徐震也认清啧啧必须不断尝试,就像这十年间,更新、改版啧啧网站成了家常便饭。

徐震举例,十年前啧啧开站时,脸书还没那麽红,许多人是藉由输入网址进入啧啧,网站必须设计得让人容易找到,首页打开就是啧啧的介绍,可如今人们习惯从社群网站导流,整体规划又不一样,「有太多东西要顺应大环境改变,所以我们不会订三年、五年计画,想的通常是要做到什麽、怎麽做,因为随时都在调整。」

群众募资  朝生活各领域蔓延

P. LEAGUE+再造职篮联盟:台湾篮球何以再掀热潮?

暌违20年,在拥有运动、艺能界广大人脉的「黑人」陈建州催生下,台湾第二个职篮联盟P. LEAGUE+去年拔地而起,不但网罗众多实力与名气兼具的一线球星,更成功经营起主客场制度,票房开出红盘,俨然已是全台球迷最关注的篮球赛事。过去20年来没人缴得出的漂亮成绩单,P. LEAGUE+是如何做到的?

2021年5月,P. LEAGUE+发出官方声明,宣布总冠军赛比数留在第四场後的3:1—由於COVID-19疫情在台湾延烧,全国提高警戒层级,导致台北富邦勇士和福尔摩沙台新梦想家均无法在合乎规范的情况下(各场馆依规定封闭)训练,更不用说比赛,因此联盟裁定由富邦勇士拿下P. LEAGUE+首季的总冠军。

最终裁定引发的些许讨论及惋惜,显示了P. LEAGUE+在台湾球迷心目中的地位。自从中华职业篮球联盟CBA在2000年宣告倒闭後,台湾篮球历经了20年没有职篮联盟的空缺,尽管SBL(超级篮球联赛)在2003年登场,也曾有过一段辉煌,更成了「黄金世代」球星发光的舞台。

但十多年过去,SBL已经因为各种小问题的累积,加上经营面的无法突破,成了台湾篮球迷心中的一大块鸡肋——要弃?那毕竟还是台湾最高层级、汇集最佳选手的联赛;要食?那没有太多吸引力的观赛感受又让人感到无味。

专业策略设定  找回既存篮球迷

尽管在台湾,篮球是最多人从事的休闲运动,SBL却渐渐无法成为真正热门、带动观赏风潮的联赛,让许多台湾篮球迷彷佛躲了起来。SBL式微,甚至让原本的七队规模再缩编,就在台湾篮球陷入各种困境的时候,P. LEAGUE+在执行长陈建州的号召下成立,突然之间让台湾篮球有了一股新的力量出现。

然而,P. LEAGUE+并非横空出世,SBL在台湾篮坛耕耘多年的基础,或多或少也对这个新职业联盟的草创时期有所助益。以参与第一季的球队而言,至少就有台北富邦勇士、桃园领航猿两队是以往曾经历过SBL的球团(领航猿背後为璞园集团),而四支球队的资深球员更几乎都有过SBL的洗礼,球队的基本元素也都和以往台湾篮坛概况大同小异。

的确,本来就不会因为一个新联盟的出现,就突然有许多顶级球员从天而降,但近两年SBL的票房不佳,到一整季下来票房亮眼的P. LEAGUE+,这个台湾球迷等候已久的史上第二个职篮联盟,确实把本就存在的篮球迷又找了出来,并让广大球迷透过行动说明了对这个联盟的支持。

而这其实要从策略面说起,也是陈建州和所谓「矽谷帮」的故事。在去年P. LEAGUE+展开热身赛、等着12月的开幕战来临前,陈建州在自己的Facebook上介绍了他曾在开幕记者会上提及的「矽谷帮」夥伴,这些人的创业与投资经验成了陈建州建立联盟的重要根基。或许陈建州在部分网路评价上有个「装熟」的标签,但他这些人脉,的确帮助联盟初期的建立。

HTC首席去中心化长陈信生(Phil Chen)和陈建州在美国认识,当初认识的契机是台裔球员林书豪在NBA缔造的「Linsanity」热潮,当时在纽约的陈信生遇见同样对篮球有高度热忱的陈建州,篮球成了两人的共通话题,也是後来即使分隔两地,依旧能维持联系的理由。两人再一次有所交集,是陈建州与其他股东创建了宝岛梦想家(福尔摩沙台新梦想家前身),跳脱既有的SBL环境,走出台湾,挑战ABL(东南亚职篮联盟)。

梦想家并不是第一支挑战ABL的台湾球队,但梦想家延续了高雄圣徒跨出的步伐,并用更缜密的经营方针,在彰化确确实实打造了篮球乐园。在梦想家出现之前,彰化偶尔有SBL比赛移师举办;在梦想家出现之後,彰化成了有别於SBL、自主经营的台湾篮球市场。而陈信生也更相信陈建州对篮球的热忱,有机会在台湾用篮球闯出一番名堂。

就在梦想家作客香港的时候,当时在香港开投顾公司的陈信生再度进场,见证了ABL和NBA不同的气氛,「观众热情的投入,让我觉得ABL的观赛感受很不一样。比如我看到香港对菲律宾的比赛,香港有些人家里有菲佣,就成了进场支持菲律宾队的来源;当菲律宾击败香港,会有种员工打败老板的气氛,这就形成了民族的认同感和归属感。」

陈信生当时见证的感受,就成了他後来在投资P. LEAGUE+之後最想营造、也认定最能和以往的篮球环境做出分别之处。「职业化的关键在主场经营,」陈信生说,「主场经营才会带来归属感,假如我是彰化人、我是新竹人、桃园人,就会支持在地的球队,或者我是科技业,我就会支持有科技业色彩的攻城狮。」

联盟成立初期,执行长陈建州与各球队要角齐聚联系感情。

秉持着一开始就相信陈建州的初衷,陈信生以自己做创投的背景,丝毫不怕冒着风险,「以做创投来说,看到已经投入这个领域二十多年的陈建州来做新创,对我来说很完美,一来是他已经有这麽多年的经验,二来是他拥有的行销资源。」

对陈建州来说,除了四支球团的代表外,「矽谷帮」夥伴能从圈外人的角度提供意见,在联盟创立之初不只出钱,更提升各种宏观角度,是他认为最大的帮助,「新创公司在矽谷很常看见有理想、有梦想、但技能无法实现的人,刚开始都很辛苦。这个过程其实跟联盟从零开始一样,不被看好、在没有职篮的市场中努力奋斗,这都是新创的态度和精神,或多或少也像是联盟的精神。」陈建州说。

主客场制、商业行销 凝聚主场归属感

四年前,宝岛梦想家投入ABL,选定彰化体育馆设立主场馆,凭藉多元且与在地紧密结合的行销活动,开创台湾篮坛主场化的经营模式。而後,富邦勇士也於2019年投入ABL,并以台北为主场,更接受台北市政府合作冠名。去年成立的P. LEAGUE+,延续了ABL及国际众多职篮联盟皆有实行的主客场制,并由此成功经营出在地归属感与商业模式,成了该联盟与SBL的最大差别。

梦想家投入P. LEAGUE+後,去年下半年接受台新银行冠名赞助,改名为「福尔摩沙台新梦想家」,并持续深耕彰化,是联盟唯一以中台湾为根据地的球队,不仅周边商品结合彰化大佛、中部区码04等在地特色,甚至携手彰化代表性庙宇南瑶宫推出联名平安符,结合赛事规划的各式主题活动也从没少过。

根据陈信生观察,四支球队和在地的结合都非常密切,除了较早开始经营地方连结的梦想家与富邦,璞园集团组成领航猿後,以桃园航空城的诸多航空元素吸引关注,球队总经理、过往球员时期素有「台湾飞人」美名的陈信安,更用自己的知名度化身「机长」,让每位进场球迷成了搭机的乘客。

而科技城新竹组织的新球队,则以「攻城狮」为名,和「领航猿」两个队名都兼具吉祥物象徵意义与在地重要职业的谐音,归属感自然提升。攻城狮更为人称道的是商品设计,迅速推出话题相关的设计物,成功在第一时间吸引球迷目光。建立起观赛感受後,球迷的附着度自然更为提升。

https://www.facebook.com/PLEAGUE.official/photos/a.107659497702321/161487052319565/

攻城狮总经理高景炎就说:「经营一支职业球队,後勤单位不能欠缺,组织必须充满人力,这是我第一次看到球队里面工作人员比球员还多的团队。」而P. LEAGUE+各球团都愿意积极维系的营收模式,让主客场制得到最大的认同。

高景炎和攻城狮的其他高层从见面的第一天就决定要高度与在地结合,努力把新竹和篮球连结在一起,「主客场制、商业化行为,其实这是新竹从没出现过的运动经营模式,现在回想起来是很大胆的做法。或许我很疯狂,但也有一群很疯狂的股东支持我们,这才是最重要的。」…

Uber也不是对手!东南亚「超级App」Grab是什麽来头?

Image Source:Grab

文/Howie Su

Grab风光上市的背後,谁是最大赢家?

跟随着另一家在2017年於美国上市的SEA集团的脚步,东南亚的共乘交通服务龙头Grab宣布在美国以特殊目的收购公司(SPAC)风光上市,当前估值约为400亿美元,Grab已经不是独角兽(估值达到10亿美元以上的新创公司),而是十角兽(估值达到100亿美元)等级的企业,就投资方来说,最大赢家莫过於软银、淡马锡、黑石集团,老虎基金等机构投资人了;而公司创办人陈炳耀、陈慧玲也在纳斯达克敲钟时提到平台经济的成功性。不过在上市的背後,Grab在这九年间到底经历哪些风雨?又享受哪些红利果实呢?

▲Grab创办人陈炳耀同时也是富三代

Image Source:Grab

整合资料、市场、联盟的巨型平台企业

身为第一家在纳斯达克上市的东南亚公司,Grab的营运版横跨8个国家、400多座城市,提供消费者的搭乘、外食,与支付需求的「超级App公司」,旗下有GrabFood、GrabMart 、GrabExpress、GrabMerchant等业务。公司能够快速成长至现在规模有三大原因:寻找联盟、善用资料、细分市场,外加明确的发展愿景:打造东南亚最大的「日常超级App」。Grab的App可与智慧型手机功能相互结合,生成关於个人交通喜好、交通服务市场需求、市中心进出交流量等大量的个人与公共资料,该过程称为资料化,透过资料化Grab得以进行细分市场,如泰、越部分使用者的交通工具是机车,柬埔寨为自行车/人力车,而非汽车,又或是先买後付或当下即付的消费习惯,透过一系列的资料处理洞察出消费者需求,进而寻找相关合作夥伴(如Agoda、Booking.com)以组成联盟。

▲Grab善用资料来扩大平台生态范畴

Image Source:Grab

印尼Gojek或成为其最大竞争对手

2016年,Uber退出中国市场,被当地竞争对手滴滴出行打败;在东南亚的战役中,Uber也败给Grab,主因在於Uber再细分市场策略上不够精确,东南亚虽然是庞大的数位经济体,但其市场区隔破碎化的特质对於想要一次规模化的企业造成庞大营运成本,因此Uber在2018年淡出东南亚市场,并将当地业务出售予Grab。不过这场战役并未停歇,因为下个竞争对手Gojek立马蹦出来挑战,同样从「机车计程车」起家的 Go-Jek 的也以平台优势提供消费者各种生活服务,如按摩、房屋修缮、汽车保养、美发美容等。故此,Grab的业务除重视应用端外,也开始朝向顾问服务与技术建立等面向发展,如B2B 平台GrabMerchant提供小微企业数位转型/行销工具,一方面增加公司的合作夥伴数量,一方面透过顾问服务赚取转型财;又如 Grab Defense 欺诈检测和预防技术,透过整合算法、数据结构和分布式系统团队,开发出AI防诈欺平台,使其诈欺损失降至营收的0.2%,相较於平均的1.6%大幅减少。

Grab上市代表东南亚新创跃上国际舞台

一系列的策略与做法,搭配数位经济的顺风车让Grab风光上市。往更深层的含义来看,其实也代表东南亚的平台型新创走向国际舞台,下个上市的业者可能就是其竞争对手Go-Jek,或是大型电商业者Bukalapak,新加坡的POS系统服务商Qashier、教育科技新创Tigerhall也达到E轮募资的成果,距离上市或被并购仅一步之遥。当然,会笑到最後的赢家大概还是软银、老虎基金跟淡马锡了!